La Edad De Las Empresas

Por César Bellido

Alguna vez escuché que para saber la edad humana de un perro, hay que multiplicar sus años por 7. El periodista argentino Hernan Casiari, hace una analogía parecida para entender la edad de un país, dividiendo sus años de independencia entre 14. Más allá de los números, lo común en estos casos es que avanza a un ritmo diferente en estas analogías. En este texto, quiero proponer que lo mismo pasa en los startups, y si analizamos el tiempo que tienen y lo relacionamos con una edad humana, podemos encontrar muchos paralelos en cómo se comportan. Aquí, vamos a centrarnos en la empresa adolescente.

Bajo esta premisa, en el mundo de las empresas esto nos da todo tipo de organizaciones, cada una con sus particularidades de la edad que tiene. Tenemos por un lado a las empresas adultas, con muchos años de experiencia, con mucho aprendizaje, en algunos casos más presupuesto, procesos creados que ya funcionan y con culturas más maduras. Del otro lado, tenemos a las startups, empresas jóvenes y en muchos casos, muy semejantes en comportamiento a una persona adolescente. En este tipo de empresas, muchas cosas son nuevas, no existen tantos procesos y su cultura está recién creándose. Empezamos a tener éxito, a crear nuestra identidad y manera de hacer las cosas, a aprender y hacernos más responsables. En este punto, la organización está conociéndose y formándose.

Para muchas de estas empresas, uno de los retos comunes, en mi opinión, es el crecimiento acelerado al que deben seguirle el paso para poder lograr lo que se propone. Y este reto, entre otras cosas, requiere madurar.

En este contexto, el crecimiento no espera, y por ello la organización debe poder desarrollar la capacidad de aprender, y en este proceso, dejar la adolescencia atrás y pasar hacia la adultez.

Muchos startups empiezan con uno o algunos fundadores haciendo de todo, porque es lo que en el momento se puede. En el tiempo, esto se va dividiendo en diferentes funciones y volviéndose más especializado y eficiente. En muchos casos esto empieza simple, pero con el tiempo el negocio va exigiendo más de nosotros y nuestros procesos y por eso, requerimos todos, como organización, de madurar. Y como para cualquier adolescente, esto tiene su parte difícil, porque crecer duele.

Ahora, para lo que es la maduración de un equipo, vamos a centrarnos en sus procesos y para ello, nos basamos en un framework simple, que describe las etapas por las que pasa un equipo de Talento & Cultura, con un reto de escalar rápido en tamaño, en varios países al mismo tiempo, sin perder calidad en lo que entregan a su usuario final. Creo que el proceso además puede aplicar para cualquier otro tipo de equipo como herramienta.

Fuente: Lazlo Bock, Work Rules, 2011.

El proceso describe 3 etapas, y al final una en la que todo funciona y es el estado idea al cual llevar a cualquier equipo, que el autor describe como “Nirvana”. Para poner en contexto, la empresa en cuestión es Google, cuando tenía un headcount de 5k personas y debía aumentarlo en un año al doble, y para ello, el equipo tiene que empezar a madurar y a crear todo eso que en empresas adultas ya existe.

La primera etapa, la base de la pirámide, son los procesos en su forma más básica, procesos que “solamente funcionan”. y cumplen con una necesidad. Esto, por su naturaleza, deja muchos huecos en la comunicación, en cómo están pensadas las etapas de los procesos y muchas cosas en el medio. Esto, es muy común en startups nuevos y sobre todo, en equipos que tienen poco tiempo de existencia. Al muchos procesos y equipos ser dependientes de otros, esto puede complejizarse, según el modelo de negocio y otras variables.

Una vez que ya tenemos procesos que funcionan y satisfacen una necesidad básica, pasamos a lo más complicado, que es la escala de los mismos. Podemos hacer un proceso para 100,000 clientes. Perfecto. Ahora, ¿podemos hacerlo igual de bien para 500,000? ¿En 10 países? ¿En 20 idiomas? ¿Con otro contexto político, cultural?, etc. Aquí es donde viene la etapa que el autor llama “customización masiva''. Este es el reto en el que se encuentran muchos equipos de talento y cultura y, en general, muchas empresas adolescentes. El modelo de negocio escala y cuando los números lo permiten, se puede seguir creciendo. Pero si no tenemos a los equipos necesarios y peor aún, no sabemos quiénes son y dónde buscarlos, es muy difícil que esto acompañe a los objetivos de crecimiento propuestos. Para esta etapa, se necesita tiempo desarrollando los procesos y sobre todo, en mi opinión, crear una cultura de experimentación, en la que esté bien fallar, pero no esté permitido que no se encuentren los errores, para poder corregirlos y madurar los procesos. Una cultura que entienda que somos una empresa adolescente, que crecer duele, que hay que dejar cosas atrás, cambiar las maneras, tener vulnerabilidad para entender que siempre podemos hacer mejor las cosas y que si no lo hacemos nosotros, no lo va a hacer nadie. En cualquier organización, pienso que el cambio debe venir de nosotros mismos, las personas que hacemos que las cosas sucedan, y en esta etapa, el liderazgo y su involucramiento en los procesos es vital.

Ahora que ya estamos logrando escalar y ya estamos pudiendo lograr lo mismo, a mayor escala, ya podemos empezar a entrar a la etapa a la que muchos procesos creo que deben apuntar: la

“anticipación”. Esto requiere haber pasado suficiente tiempo llevando a cabo los procesos y con ello madurando a nuestros equipos y cultura, para así poder recopilar data de ellos, y con eso, anticiparnos a las necesidades. ¿Queremos abrir 3 países el próximo año? Perfecto. ¿En qué momento debemos empezar a buscar a las personas? ¿En dónde vamos a buscarlas y quiénes son? ¿Cuánto tiempo nos va a tomar entrenarlas y qué les vamos a enseñar? Estas son algunas de las preguntas que nuestra experiencia como empresa adolescente creciendo, nos va a poder ayudar a responder.

Todo esto nos lleva a la última etapa, que al autor llama Nirvana. Ese estado en lo que todo funciona. Usando el ejemplo de un colegio o universidad, lograr un lugar de trabajo con procesos que funcionan, y que nos llevan de un nivel inicial, nos permiten desarrollarnos con el aprendizaje y seguir creciendo como personas y profesionales.

Creo que algo importante mientras maduramos como organización que deben entender las personas que la componen, es que todo esto es un proceso, que no ocurre de un día para el otro y que requiere de muchísima comunicación, y compromiso con crecer y madurar como juntos. A muchos líderes en empresas adolescentes, les toca aprender junto con el crecimiento y les toca hacerlo muchas veces en modelos de negocio que son nuevos, sobre los que no necesariamente hay teoría ni algo de lo cual aprender. Una vez un excelente líder me dijo “En estas empresas, hay gente que tiene que inventar la rueda, cuando la rueda ya está avanzando”. La organización adulta, en contraste a la adolescente, tiene muchos pros y contras, pero lo que definitivamente tiene, es experiencia. Mucho tiempo creando, iterando y mejorando sus procesos con más personas, en más lugares, con más herramientas y en un mundo que muchas veces no es igual al de nosotras, las organizaciones adolescentes. Así como con la historia de Google, pienso que, para ir del garaje a escribir el libro, hay una organización y su proceso de maduración. Y los responsables de hacer que eso suceda somos las personas. A medida que nos vamos haciendo más conscientes de todas nuestras interacciones del día a día, conociéndonos, generando y manteniendo cambios y así, día a día ir moldeando el comportamiento y cultura que queremos. Solo se puede empezar el proceso de cambio cuando nos damos cuenta de lo que hay que cambiar, y espero que este texto pueda ayudar a empezar el de quien lo lea.